小学生の頃、社会科の授業で習った「再生産」というキーワードがいまも頭の片隅にある。存続する限り、企業では製品やサービスが延々と再生産され続ける。毎年毎年それが同規模であれば「単純再生産」、増加傾向にあれば「拡大再生産」、減少傾向にあれば「縮小再生産」と呼んでいたことを記憶している。

会社というものは適正な利潤をあげて、それを新しい投資に回し、人員や機械などの設備を強化し、拡大再生産を続けなければならない。先生の話を聴いてそんな風に小学生ながら考えていたのが、今更ながら懐かしい思い出だ。

利益の約40％は税金として納めることになる。拡大再生産によって新たな雇用が創出されるし、それに必要なモノも売れる。だから、利益をあげるということは社会貢献に繋がっているともいえよう。問題は如何にして利益をあげるかだろう。これはベンチャー起業の永遠の課題でもある。

さて、商売をしていると「利は元にあり」という格言のような言葉をよく耳にする。商売する上で利益は企業存続の糧であり、その利益は良き仕入れから始まるという意味らしい。良い品を仕入れて妥当な値段で販売し、適正利潤を得ると考え方である。松下電器産業株式会社創業者の松下幸之助氏によれば、仕入先から良い品を安く買い叩くのではなく、お客さまと同じくらい大切に仕入先と接してゆくことこそが何よりも肝要であるとのこと。確かに利は元にあるようだ。

未来永劫、企業が成長し発展してゆく進捗の度合いは毎年内部留保される利益の多寡によって左右される。従って、どうすれば利益は最大化されるのかという問い掛けは企業を経営していると避けて通ることはできない。ベンチャーの創業期であれば会社自体の資本や資産も少ないわけだから、尚更どうやって利益を上げ、それを内部留保し、会社を健全に成長させてゆくべきかというのは最重要課題に思える。

会社が育つことで仕事の範囲や規模も大きくなり安定感も増す。遣り甲斐に溢れるスケール感ある仕事にも恵まれる。そして自分たちの能力の限界に挑むことも可能だ。ゼロから無限大へと伸びる成長曲線の軌跡を描きながら、未知の世界を探検する楽しみ。実際のところ、それがどういったものなのかは当事者にしか理解しえないかもしれない。人によってはワクワク＆ドキドキする体験ではないだろうか。

大抵の場合、ワクワク感、ドキドキ感というのは、初めて経験するものに対して抱く、掛け替えの無い人間だけの感情ではないだろうか。そして、その気持ちは主として自分がそれによって何か変化する時に自然に湧いてくる不思議なものに思える。子供の頃、未知の世界のいろんな出来事を経験し、それに触れる度にある種の感動や感銘を受けながら成長した。あの感覚に近い。

ベンチャーにはそういった魅惑に満ちた一面が隠されている。毎年毎年、見える景色や風景が四季折々ダイナミックに変化するのだ。その度にいろんな出会いや出来事に一喜一憂しながら、私を含むスタッフ全員、そして会社が成長してゆくのである。そんな会社の成長の源泉は利益にある。時間軸をも想定した上で、その利益をどうやってバランス良く最大化させるかというのが会社経営上の大切な課題に思える。

短期的に儲かれば良いというのではなく、長期に渡って継続して安定的に利益がでる仕組みが大切だ。そのためにも「利は元にあり」という昔から伝わる、シンプルな言葉をどのように解釈するかがヒントになりそうだ。

粗利益とは売値から仕入れ値を引いたもので、粗利益が会社の利益の元でもある。単純な話だが、仕入れが無ければ、粗利益率は100％ということになる。利益という観点からすれば、これこそまさに理想の状態だ。商売をする上では究極の姿だろう。極論、仕入れ値が0円であるなら、ゼロで無い限り売値を如何様に付けても粗利益率は100％である。勿論、粗利益に売れた数を掛けたものが全体の利益に繋がってゆくので、売れる数の方も重要だ。

以上のようなロジックを背景にして、ベンチャーを創める時に最重要視したのはこういうことだ。即ち、粗利益率が限りなく100％に近く、売れる数も多い。そういったビジネスモデルをどうやって構築するかということだった。その問いに対する一つの回答が携帯電話向けソフトウェアのライセンスビジネスであった。ライセンスするソフトウェアそのものを自社で研究開発し、製品化し、それをインターネットで世界中に配信する。そのようなビジネスモデルが完成した暁には、その製品が売れるという前提で粗利益率100％のビジネスが成立することになる。売れる数は世界の携帯電話の台数だけあるのだから、その利益の絶対的な数字も大きなものとなろう。

塵も積もれば山となる。たとえ一個あたりの粗利益が低くとも数が多ければ、掛けて足した数字は大きくなる。そんな算法が応用できる。

このビジネスモデルの最大のネックは商品であるソフトウェアが完成するまでは売り上げが確実にゼロであるということ。それから長い時間と多額の開発費用をかけて商品が完成したとしても売れる保障はどこにも全く無いということだ。虎穴にいらずんば虎子を得ず。それにすべて賭け、自分たちを信じるしかなかった。

しかし、やり方次第では限りなく高い確率で売れる商品の研究開発も可能であることが事業を進めている過程でだんだんと分かってきた。この場合、「利は元にあり」にいう「元」に相当するのは私たちそのものであり、自らコントロール可能なパラメーターだ。本来なら仕入れるべき商品を私たち自身が創ることになるのだから。松下幸之助氏が指摘したことを応用するならば、経営者の立場としては、自社の商品であるソフトウェアを開発する人たちを大切にしたり、職場環境をよりよくすることに心掛けた。そうすることで全てが前向きに加速して進んでゆくように感じられた。

（つづく）

April 15, 2005 09:41 PM│Concepts Sophia Cradle Venture Business

いま自分の心の中にあるイメージによって未来はかたち創られる。どんな環境下でも果敢に挑むことを怠らなければその思いは実現するという。そのために核心ともいえるコンセプトを、それに集中できるように明確な文書にすることは大切だ。文字や絵にして表現するプロセスを通じて取り留めのない考えもしっかりとした、かたちあるものへと前進し収斂してゆく。

1回では全てを語り尽くせない。他の構想は後回しにして追々話すことにして、何回かに分けて「ソフィア・クレイドル」というベンチャーの事業運営のコンセプト的な辺りをまとめてみたい。ベンチャーを経営している上で遭遇する、あらゆる事象に対する意思決定の判断基準になっている拠り所みたなものである。

普通に考えると、テレビCMに出てくるような有名な大企業は完全無欠な理想郷のような存在に思える。しかし世の中のあらゆるものごとにはコインのように必ず表と裏の両面がある。

1990年前後くらいから日本の社会全体が高度経済成長期から停滞期或いは衰退期へと時代は移り変わっている。それとともに、多くの上場企業が崩壊し、吸収合併もしくは倒産を余儀なくされている。大企業の時代は終焉し、何か新しい変革の波が押し寄せている。ベンチャーを起業し新境地を開拓する、絶好のタイミングでもある。

優秀な人材に恵まれた大企業では、ある1人の卓越した社員の働きで大きな利益が会社にもたらされる例は日常茶飯事のようにある。しかし、1人当たりに換算すると母数が大きければ大きいほどその数字は小さくなってしまう。

利益を引き出してくれる社員が多ければその会社は確かに大いに発展するだろう。しかし、多くの社員は自分の給与分すら稼ぐのに四苦八苦している。有能な社員らが稼ぎ出した利益の大半はそういったところで穴埋めされ相殺される。それが多くの大企業の現実の姿だ。

寄らば大樹の陰。大企業には、輝かしい活躍をしている社員がいる一方、危機意識に欠ける社員も多い。将来への安心感、若しくはブランドのカッコ良さという理由で大企業に入社する人が大半を占める。世界的にもスケール感ある仕事をしたいがために、大企業に入社する人は寧ろ少数派だ。「モチベーション」というものを失った社員が多数在籍するのも事実だろう。

そういった洞察から私が悟ったのはこのことである。21世紀の時代は「一人当たり」の指標が企業の発展にとって重要になってくるだろう。年商や従業員数を誇るんじゃなくて、社員1人当たりの売り上げ、利益、それから平均給与などである。いくら会社全体の売り上げが大きくとも、個々の社員の生活が成り行かないのならば、それは大きな問題ではないだろうか。そこにベンチャー起業のチャンスを見出す努力をしていった。

会社の規模は小さくとも1人当たりの指標が大企業よりも大幅に上回っていれば誰しも未来のあるそちらの企業で働きたいと思う。時代はそんな方向にシフトしつつある。これまでの大企業というのはどちらかといえば、できるだけたくさんの社員を雇い、仕事をこなし、その企業の一部の幹部だけがいい思いをする。極、悪い言い方をすればネズミ講的なモデルのようにも見える。

スムーズに事業を立ち上げるにはどうしても設備面である一定以上の資本が必要であったり、ベンチャーに対する社会的なマイナス意識があったりして、敢えてベンチャー起業というような手を打つことが叶いにくかった。先見の明のある稀代の天才は当然のようにベンチャーを起業し、成功させている。しかし、その数は逆の意味で天文学的に低い確率でしかなかった。

ITバブル崩壊というようなものがあったにせよ、インターネットが発達し、コンピューターも手軽に買える時代になったいま、ベンチャー起業は確実にやりやすくなってきている。あと大切なのは起業に大変苦労する創業期をどうやって乗り切るかだと思う。

生き物と同じように、創業期の頃出来上がったかたちの相似形でベンチャーも未来へと成長してゆく。だから、最初にどういったコンセプトで事業を構想し、それを計画し、実際に行動へと移してゆくのかという仕掛けや仕組みが何よりも重要だ。多分、それが企業のＤＮＡみたいなものなのだろう。

(つづく)

April 15, 2005 09:37 AM│Concepts Sophia Cradle Venture Business