2005 年 08 月 16 日 : Eternal
文化の香り高きものはその息が長い。それは音楽、絵画、文学など何百年、何千年にも渡っていまだに生き続ける作品で確かめることができる。でも「文化」と気軽に言うものの、これについて正確に定義することができるだろうか。
三省堂の新明解・国語辞典には次のようにあった。
『その人間集団の構成員に共通の価値観を反映した、物心両面にわたる活動の様式(の総体)。また、それによって創りだされたもの。〔ただし、生物的本能に基づくものは除外する。狭義では、生産活動とは必ずしも直結しない形で、真善美を追求したり、獲得した知恵・知識を伝達したり、人の心に感動を与えたりする高度な精神活動。すなわち、学問・芸術・宗教・教育・出版などの領域について言う。…… 〕』
この「文化」の定義を読んで個人的に思うのが、"真善美"とか"感動"、"人間に共通する価値観"といったような"質的な"キーワードである。「文化」というものが量的な尺度で測るものではなく、質的に評価されるものであるが故に「文化的なもの」ほどその寿命は長く永遠を保つのだろう。
ベンチャーの唯一にして最大の弱点は、その基盤の不安定さにあると思う。だからベンチャー起業家は、先ずは生まれながらにして持つ不安定感をどうやって拭い去るかに最も力を入れねばならないと思う。そういう意味において、ベンチャーにおいて創るべき商品やサービスに何らかの文化性があるかがポイントであるような気がする。
ソフトウェアの場合、ソースコードのエレガントさや操作の心地良さなどの感動がアートといわれる域までに達しているかどうか、作者自らが自問自答する姿勢が必要だろう。もうこれ以上のものを創り出すのは不可能に思える段階になって、やっとそれは文化となり永遠の生命も持つ作品として後世に残るのかもしれない。
2005 年 04 月 04 日 : Shapes of tao
道の道とすべきは、常の道にあらず。名の名とすべきは、常の名にあらず。無名は天地の始めにして、有名は万物の母なり。故に常に無欲にして以って其の妙を観、常に有欲にして以って其の徼を観る。（第一章）
古今東西問わず、世界中の人びとに永く読み継がれてきた形而上学の書としての「老子」はこんな文章から始まっている。「老子」は僅か五千字余りの文字からなる書物なのだが、そこにはものごとの本質や永遠の真理が秘めれているように思える。リズミカルで万華鏡のような陰影に富んだその箴言は、読む度にその時自分が置かれた境遇に合わせて解釈ができるから霊妙で味わい深い。
老子でいう「道」とは、万物の根源のことであって、万物を万物たらしめている原理原則のようなものらしい。しかし、これが「道」のことなんだと定義できるようなものは真の「道」ではないそうで、漠然として捉え難いもののようだ。
道は一を生じ、一は二を生じ、二は三を生じ、三は万物を生ず。万物は陰を負うて陽を抱き、沖気は以って和を為す。（第四十二章）
人生を生きているとなんとなく、そんな法則のようなものが確かにあって、それが支配しているようにも感じられる。無から有を生む出すことが最大の使命であり永遠を目指しているベンチャーだからこそ、そんな形而上学に一種の憧れを抱く。
天下の万物は、有より生じ、有は無より生ず。（第四十章）
万物の源であり、無限にひろがる「道」に則って生きることができれば、少しは永遠に近づけるのかもしれない。そのためには「老子」でキーワードとなっている「無為」を理解することがちょっとしたヒントになるのだろうか。辞書で「無為」を調べると、「自然のままで人の手をくわえないこと」とある。
「自然のままに振舞うことって何なんだ？」という答えようのない疑問が生じたりするかもしれない。「老子」によれば、人間の知識というものには、ものごとを対立する概念に分類する傾向があるという。高と低、長と短、前と後、善と悪、美と醜などである。自然はこれらをどちらが優れるというわけでもなく無差別に包み込む。そんな姿勢が大切なんだろうか。しかし対立する概念の豊富さが創造の発想でもあるようなので、それを否定しきれないと思う。
「果てしなく広がる大地にあって、今役立っているのはその人が自らの足で踏んでいる部分だけなのだが、だからといってそれ以外の大地が不要ということにならない」という、「荘子」の「無用の用」の話にもあるように、傍目からは無用と思われている存在が実は役に立っていることを知るのは難しい。それを知るためのスタンスが「無為」であり、無から有を生む出すための大きなヒントにもなるような気がする。
無為を為し、無事を事とし、無味を味わう。小を大とし、少を多とし、怨みに報ゆるに徳を以てす。難を其の易に図り、大を其の細に為す。（第六十三章）
聖人はあらゆるものごとを最初から難しいものと捉えるから、結果的にどうしようもない難しいことは何も起こらないという。こういった聖人のスタンスはベンチャーでリスクヘッジするための考え方として活かすことが可能だ。
ソフィア・クレイドルではソフトウェアを作るための謂わばメタフィジックなソフトウェアを創っている。老子のいうところの一種の「道」の世界の創造を目指しているのかもしれない。それを実現するためのコツは心を限りなく澄み切った透明にする姿勢にありそうだ。
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2005 年 04 月 02 日 : 起業の動機
「ソフィア・クレイドル」というベンチャーを創業してから早3年が経過している。「光陰矢の如し」にしみじみ感慨を抱く今日この頃。事務所は同じなんだけれども、創業の頃と比べて、経営の安定について隔世の感がある。その源は曲がりなりにも売れている商品の存在とマーケティングの仕組みにあるのだろうか。
ベンチャーを創める前は、「倒産」なんていう言葉とは全く無縁の大企業に所属していて、生活の面では何も心配することなく無為に日々過ごしていた。客観的な視点に立てばこんなリスキーで無謀そうに思えるプロジェクトをどうして創めたんだろうか。その理由についてまとめるのはそれなりに意味があるだろう。
何をリスクと定義するかが肝心なことなんだけれども、世間一般の人のリスクの定義からすればベンチャーってヤバイ在り方なのかもしれない。ところが、私の場合、大企業の環境にずっといることにリスクを直感してこうしてベンチャーを経営している。大企業と違って、ちょっとしたボタンの掛け違いが致命的な結末になるのがベンチャーのように思われたりする。しかし、結局のところ、それは高速道路で車を運転するのと同じこと。ある一定の基本的なルールともいえる原理原則に従って経営すればリスクをヘッジするのは十分可能だ。
個人的な経験からいえば、大企業で働くというのはその会社の長年の歴史から培われてきたフレームワーク（枠組み）の中で生きてゆくことなんじゃないだろうか。それに対して、ベンチャーとは過去に存在し得なかった、新しいフレームワークそのものを創るのが最初の重要な仕事で、知性や理性、感性など本来的に人に備わっている優れたものを総動員し、駆使し、紆余曲折しつつも想いのままに築き上げてゆくプロセスなんだと実感する。
大企業じゃなくて、ベンチャーのような組織の方が持てる力を遺憾なく発揮できる人が実際にはもっとたくさんいるような気がする。仕事の種類が違うわけだから。何も皆が皆、完成されたフレームワークで仕事をする必然性もない。世の中の進歩発展のために新しいフレームワークのレゾンデートルは測りがたいほどにある。TOYOTA、HONDA、Panasonic等など、いまや偉大な存在になってしまった企業もその昔はベンチャーだったのだから。
何も無いところから、そういったものを創るのは確かに困難や苦労は伴う。しかし、その想いがビジョンとしてイメージする理想形に向けてステップバイステップに少しずつ成長してゆく。そんな姿を目の当たりにするのは他に代え難い感動だ。これだけはベンチャーをやった人にしか味わえない現実であり、できれば多くのスタッフと共有したい出来事でもある。
既に確立された、立派なフレームワークで活躍する行動も尊敬すべきだろう。でも、新たなフレームワークを自分たちの色彩を添えて創り上げることができれば、社会にとって必要な異なった新しい付加価値をもたらすことになるんじゃないかと考えたりする。ソフィア・クレイドルという会社は世界広しといえども唯一無二の存在であり、他の組織と違ったアイデンティティがある。このフレームワークからしか生み出すことのできないような価値を永続的に創造してゆくプロセスこそが究極の目標といえる。
最近、個人的な趣味もかねてミュージックシーンを俯瞰していると、目まぐるしく新しい音楽が登場し、それらは確実に人びとの心を奮わせたり癒したりしているように感じる。何故かベンチャーを創めてからは、学生時代の頃のようにCDを買い求めて音楽を聴くこと多い。（CDはそれ一枚でそのアーティストのその音楽の世界を表現しているように感じるので買うことが多い。）それでこうやって日記を書いているときも音楽を流していたりする。
仕事といえばなんとなくルーチンワーク的なもののように見なしがちだが、ベンチャーでそのフレームワークを構想するには創造性がとても要求される。それだけにやりがいがある仕事だと思える。そんな意味において、きっとベンチャーの仕事は芸術家のような感性が必要なんだろう。お気に入りのミュージシャンの音楽を聴きながら、彼らからインスパイアされつつ、日々愉快に過ごしている。
自分のたちの思いの全てをフレームワークとしてかたちあるものに築き上げ、その手応えを実感するのは、ベンチャーに携わり経営する過程で最大の喜びを確かめられる瞬間だ。
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2005 年 03 月 17 日 : インビジブルな資産
企業経営において決算書の位置付けはとても重要なものとして扱われる。しかし、それだけで未来の決算書の内容を精緻に予測するのは難しい。何故ならば、「人材力」、「ブランド力」、「ノウハウ」といわれるような極めて重要な資産が財務諸表には顕われてこないからだ。
個人的に企業の実力を測る上で次のような見方が大切なのではないだろうか。
【企業の実力】＝【決算書】×【人材】×【ブランド】×【ノウハウ】
ベンチャーの場合、創業間もなければ間もないほど数字で表現される決算書が全体に占める割合は少ないので、ベンチャー起業家には「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」に関してその実態を感性を研ぎ澄ませて把握する能力が要請されるだろう。
研究開発型のハイテクベンチャーであれば、創業期は人材の育成や将来に向けた製品・サービスの研究開発、知名度アップなどの仕事に専念せざるを得ないものだ。それらの活動は売上や利益に直ぐに結びつくものではなく、長期的にその企業の発展に大きく貢献する性質のものである。
ベンチャー創業期は「ヒト」、「モノ」、「カネ」といった経営資源が限られるだけに、目にはっきりと見える形としての『売上』や『利益』というものは喉から手が出るほどに希求されるものだ。そのため、そのベンチャーのレゾンデートルに反する内容の仕事であっても、短期的な視点で『売上』や『利益』を伸ばそうとするあまり、本来すべきでない仕事を安易に受注し悪循環に陥るケースもあるのではないかと思う。
好循環な成長スパイラルに乗るには、レースの中でもマラソンのように、企業規模とそのペースの微妙なバランスを適正なレベルで保ちつつ予め段取りして実行する。これは創業間もないベンチャー起業家の重要な役割だと私は考えている。
いますぐ現金化することはできないが、「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」は一種の『未来の財産』であり、その企業にとって「金の卵を産む鶏」であり「エンジン」のような存在だ。ベンチャー起業家には、輝かしき未来の姿を鮮明にイメージし、そこに辿り着けるように緻密に計画し着実に実行する姿勢が求められるだろう。
いま数値化できない「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」が将来どれくらいの価値をもたらす内容のものであるのかを具体的にはっきりとイメージするようにしなければと思う。それができていれば短期的に惑わされることもなく、自信を持ってしっかりと地に足をつけた経営を実践できる。
負債が多かったり赤字が連続したりすると、やはりどんな経営者であっても、心に余裕がなくなり冷静さを失い、そして「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」を適切にイメージできなくなり誤まった意思決定をしてしまうものではないだろうか。中には、大胆に行動し、それによって莫大な成果を得る経営者もいるかもしれないが、そのような天才はそもそも確率的に稀な存在と思う。
ベンチャーだからこそ最初は規模は小さくても、創業期から売上をあげて、しっかりと黒字にする経営が大切なんだと思う。急激に規模を拡大するのではなく、徐々にステップバイステップに伸ばしていくのは一足飛びに急成長するよりもずっと簡単で容易な筈である。
例えば、人材力について考えてみると、最初は創業者１人でスタートしたとしても、ある期間かけて１人前の人材を１人でも育てることができれば、次の段階で２倍となる。更に次の段階においても、その２人がそれぞれ人材を１人でもしっかりと育成できたならば、その次は４倍となってゆく。
こんな風に倍々のペースであれば、「人材」のようにインビジブルな資産も１０回繰り返せば最初の１０２４倍もの数字となり、それが大きな未来の売上や利益となってアウトプットされ、現実化されベンチャーは飛躍してゆく。最初のペースは遅いかもしれないが時間の経過と共に着実にそのペースがアップしていく。それが指数関数的な成長の最大の特徴といえる。そんな成長を支える源といえるものがインビジブルな資産にあるように思えて仕方ない。
インビジブルなんだけれども、「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」といったものに自然と立体感が感じられるようなベンチャー経営を目指している。
