1987 年から 1993 年までの 6 年間、IBM に所属していた。その時に、経営についてヒントとなる貴重な事柄をいくつか学んだ。

いまでも尊敬すべき企業であることに変わりはない。当時、コンピューターといえば「 IBM 」という程、コンピューター業界の「蒼き巨人( Big Blue )」であった。マイクロソフト、オラクル、インテルなど世界に名だたる IT 企業も、IBM なくして今日の姿は有り得ないほどの偉大な存在だ。

IBM の経営理念、事業の考え方、進め方などはとても素晴らしい。そういった基盤が磐石であるからこそ、なるべくして IBM という存在が生まれたのだと、今にして思う。

IBM に入社する以前の私は、最先端をいくコンピューターサイエンスの研究というものにしか興味がなく、ある意味では視野の狭いところが多分にあったかと思う。IBM にて、実用的な観点から、高度なコンピューター技術を元にして世界的な超一流のビジネスを創造し、維持し、発展させてゆく方法論というものを実地で学んた。( IBM には感謝している)

IBM で学んだ経営のヒントについてまとめてみる。

1. 経営理念

IBM では経営理念というものが大切にされた。IBM に入社すると、全ての社員は経営理念について 1 ヶ月間にわたって徹底した教育を受けた。

IBM の経営理念は 3 つの概念からなる。

1 番めは"個人の尊重"。社員の個性というものを尊重するということ。経営理念の中でも一番上にランキングされている。IBM では、顧客や株主以上に社員を第一番目に位置付けていた。社員が創造する商品やサービスから全てが始まるということだろう。

2 番めは"顧客への最善のサービス"。顧客が感動し、感激し、感謝するくらいのサービスを目指した。

3 番めは"完全性の追求"。仕事をやる以上、手を抜かず、常にパーフェクトなアウトプットを求めて行動するということ。

以上の 3 つが IBM の基本的な経営理念の考え方である。超一流のビジネスを為すために必要な事柄がシンプルに纏め上げられている。

2. THINK

IBM の礎を創ったのは Thomas J. Watson という人物である。彼は工場の作業員や事務員に至るまで、全ての IBM 社員が自律的に自ら考えて仕事をするスタイルを奨励した。

社員は自分の仕事に対して遣り甲斐や達成感というもの実感することができた。社員の仕事に対する取り組み方は他社と比べて、数倍も、数十倍も、違っていた。自然と、年々業績も伸び続け、遂には IBM はエクセレントカンパニーと称される会社へと成長していった。

IBM 社内では、ボールペン、手帳、時計、演壇など至るところに「THINK」という文字が刻み込まれていた。Thomas J. Watson によれば、本当の「THINK（考える）」という状態に至るまでには、以下の 5 つのステップがあるとしている。

STEP 1. READ (本や雑誌などを読む)

STEP 2. LISTEN (人の話に傾聴する)

STEP 3. DISCUSS (周囲の人たちと議論する)

STEP 4. OBSERVE (物事の推移を観察し洞察する)

STEP 5. THINK (考える)

5 つのステップを経て「THINK（考える）」という段階に辿り着くのだ。日常振り返ってみて、単に「考えている」ということだけをして何のアウトプットも出さずに、時間を無駄を過ごして人は少なくはない。超一流のアウトプットを生み出すために、上記に掲げた「THINK」に辿り着くまでの 5 つのステップはシンプルだが重宝な方法論だ。

追記：ある書籍によると、「THINK」には続きがあって、

STEP 6. CONCEIVE (考え方を打ち出す)

STEP 7. PERFORM (実践する)

STEP 8. LOVE (愛する)

ということに帰着するらしい。

3. ビジネスの真髄

今でこそ、IBM もコンピューターメーカーとして有名な会社であるが、その出発点はミンチなどを作るための「肉切り機」製造メーカーだった。何故、コンピューターメーカーになったのかの経緯は私自身よく覚えていないが、 IBM には「顧客の問題を解決する」ということを第一に考える社風があった。要は、顧客の問題を解決するために必要なものを創るという姿勢だ。顧客のニーズに合うように事業を展開した結果が今日のコンピューターメーカーとしての IBM という訳だ。

IBM 在籍時には、「未来の IBM はコンピューターメーカーでなくなるかもしれない」という話をよく聴いた。

IBM では、仕事をするときは以下のような考え方が徹底されていた。3 つの問いかけの中に、ビジネスを成功に導く重要なエッセンスが隠されている。

Question 1. 顧客は誰なのか？

Question 2. 顧客が抱えている問題は何か？

Question 3. 何故 IBM なのか？

以上の、「経営理念」、「THINK」、「ビジネスの真髄」の 3 つは IBM で学んだ、最も重要な経営の本質であると同時に、私の原点でもある。

◆書籍の紹介：

IBM の経営の基本的な考え方を知るには、下記の書籍が最も参考になる。ビジネスのエッセンスが簡潔にシンプルにまとめられている。

「IBM を世界的企業にしたワトソン Jr. の言葉」
Jr.,トーマス・J. ワトソン (著), Jr.,Thomas J. Watson (原著), 朝尾 直太 (翻訳)
ISBN: 4901234528

December 6, 2004 03:09 PM│Management Philosophy Professional

受験生に負けないくらいの勉強をしている。

何のために？

例えば、オリンピックの 100 メートル走の決勝レースで、金メダルを競うアスリートたち。それは僅か 10 秒足らずの出来事である。その瞬間、最初にゴールに到達したものにだけ金メダルが授与される。でも、10 秒足らずの、レースの裏には、4 年間の準備期間が隠れている。最も、綿密に、緻密に練られた計画を立て、実践してきたものが金メダリストとなる。

自分でやっていて思うのだけど、経営者の仕事もこれに近いのじゃないかな。一瞬一瞬の意思決定のために、その何百倍にも及ぶ勉強や研究がある。一つの意思決定のミスで会社が傾くことがあり得るだけに。

成長期にある会社は、マスコミなどのメディアから注目されたり、脚光を浴びることも多いけれど、あっという間に失墜することも多いのだ。急成長しているだけに、1 つの判断ミスが致命傷になってしまう。

経営者が勉強すべきものは、科目で言うと、仕事の専門分野はもちろん、経営、歴史、哲学、心理学、芸術など多岐にわたる。この世の森羅万象はそれこそ幅広いのだから。いくら時間があっても足りない。

業務の 99% は勉強といった感じである。学生時代の 100 倍は勉強しているのではないだろうか。まあ、それもブレークスルーを起こして、世界を変革し、会社や社会を発展に導きたい、という願いが根底にあるから、辛くはないのだけれども。

起業家は、世界に次々と起こる技術革新や新奇な事柄に、興味を見出して、学んだり、研究することが、楽しくできる資質の持ち主に向いた職業かもしれない。

アスリートのように、瞬間的な達成感がひとつのゴールである。

それを目指して勉強しているわけだ。

December 5, 2004 04:16 PM│Entrepreneur Professional Venture Spirits

傑作と称される「芸術作品」の息は永い。何百年、何千年、何万年と、その生命は永遠といってもよい。

モーツアルト、バッハ、ベートーヴェン。これらの巨匠が作曲したクラシック音楽の作品を好んでよく聴く。全ての作品のあらゆる旋律が、全体として完璧なまでに調和がとれ、言葉では表現できないくらい、心地良く美しい。

人びとから愛し続けられる「芸術作品」というものは、フォルムも美しく、眩しいほど輝いている、と感じる。

ソフィア・クレイドルは、スタッフがアーティストとして、製品（社内では「作品」と呼んでいる）をプログラミングし、マーケティングする。あらゆる面において、芸術的な感性を大切する会社である。

「芸術作品」のレベルにまで仕上げることによって、人びとから作品（製品）が永く喜ばれ、愛される。このことがスタッフの励みとなり、相乗効果を増すように、次の創作活動の意欲へと繋がってゆく。

芸術の本質は「その作品が好きかどうか？」というところにある。

自分たちが惚れ込んでしまうほどの作品だけが、人びとからも喜ばれ、愛される資格がある。だから、プログラミングにしても、マーケティングにしても、妥協は許されない。自分たちが惚れ込んでしまうほどの感動的なアウトプットが出せない限り、「芸術作品」と呼べない。

芸術への道程は長い。

心地よいソフトウェアのソースコードには美しいフォルムがある。モーツアルトが記した名曲の楽譜と同じである。作品であるプログラムのソースコードにも外見上の美しさを追求する。

創業当初、ベンチャーの宿命かもしれないが、背に腹をかえることができず、不本意な作品を世に出させてしまうこともあった。(一般的なマーケットの評価から言えば、十分品質的に合格していたのだが)

欠陥があるのではない。製品として充分に役割を果たし、人びとの役に立っていた。寸分の妥協をも許さないプロとしては不本意なレベルだった。

創業して 3 年となり、ラインナップは充実し、実績が生まれ、売上や利益も加速している。作品がよく売れるようになった。

フラグシップともいえる代表作品のリリースアップを全面凍結した。これまでの異常ともいえる研究開発スピードをひとまず緩め、人びとに永く悦んでもらえるような作品とすべく、そのクオリティを高める仕事に没頭するためだ。

3 年間もの長きにわたった、代表作品の研究開発プロジェクトがまもなく一段落する。2005 年春、我々の最高傑作とも言える「アート」を世に送り出せる日が今から待ち遠しい。

願わくば、人びとに末永く喜ばれ、親しんでもらえるような、息の長い「芸術作品」と呼べるものへと育ってほしい。

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November 26, 2004 05:15 PM│Philosophy Professional Venture Spirits

ソフィア・クレイドルは、輝かしき未来のあるプロフェッショナルな若き異能集団だ。

プログラミング、システム管理、デザイン、コピーライティング、マーケティング等々について、社長である私が尊敬できる素質を持つ人たちだけで構成されている。

有能な人材を採用するために心がけているポリシーについてまとめてみる。

会社の未来はスタッフの働きによって築かれてゆく。だから、ベンチャーの場合、人材採用とは社長が最も力を入れるべき仕事だ。真剣勝負そのものだ。

「原因」があるから「結果」がある。紆余曲折はあった。持てる才能を遺憾なく発揮する人材を採用できる理由を多少なりとも蓄積できた。

いくつもの失敗をし、そこから学んで人は成長する。

人材採用を誤ると、ダメージは後遺症となって残る。

もはや過ぎ去りし日々のことだが。ネコの手も借りたいくらい忙しい時期に、不適切な人材を採用した。苦い経験をし、自らの身体で人材採用の大切さについて多くを学んできた。

「まとも」な人材ほど、会社の経営理念、事業内容などを知ってから応募しようとするものだ。だから、受け入れる側の会社もインターネットなどを活用し、まず第一に自社のことをありのままに分かりやすくアピールする必要がある。自社に合った適材を得るために。

「ソフィア・クレイドル」という会社を、1000 人で年商 100 億円ではなく、10 人で年商 100 億円を達成する企業にしたい。社員数が 100 名ならば、年商 1000 億円。そんな会社にしたい。

決して社員数は誇らない。目指すのは、1 人当たりのパフォーマンスを重視した経営を理想とする会社。

1 人 1 人のスタッフが普通の会社の 100 倍のパフォーマンスで働く。そんな逸材を求めて採用活動をしている。

近い将来、大リーガーのイチロー選手や松井秀喜選手のように年収数億円を稼ぐ、まさしくプロフェッショナルなスーパースターがスタッフの中から出てくるだろう。

スポーツや音楽などの業界では当然であるようなプロフェッショナリティを追求することこそが、ソフトウェアビジネスの世界で生き残るための条件、常識となろう。

人を採用するときは、次の２つの質問をしてみるとよい。

1. その人と一緒に仕事をしたいのか？

2. その人に能力や才能(の萌芽）はあるのか？

1 番目の質問は、経営理念に合う人材かどうかを見極めるための問い。

2 番目の質問は、各分野においての、現在でなくとも将来的なプロフェッショナリティを推し量るための問い。

ソフィア・クレイドルでは、この 2 つの質問について、主観的な評価ではあるが、トップ 1 ％以内の人材なら採用するという基本方針でやっている。簡単に言えば、100 人の応募に対して 1 人のペースで採用するということだ。

何故このような考え方が大切なのか？

全体を 100 として、そのうちの 80 を上位 20% のセールスマンが売り上げるというのがパレートの法則( 80 : 20 の法則 )だ。パレートの法則をこの上位 20% のセールスマンに適用すれば、上位 4% のセールスマンが全体の 64% を売り上げているということになる。

さらにパレートの法則をこの上位 4% のセールスマンに適用すると、上位 0.8% のセールスマンが全体の 51.2% を売り上げるということに帰結する。

単純にいえば、100 人の中で 1 番目の人材というのは 50 人分の働きをしてくれるわけだ。50 人分の仕事が 1 人で済むのだから、オフィススペースも 50 分の 1 でよい。なにより、厄介な労務管理に悩まされることが激減する。

だから、ソフィア・クレイドルは「トップ 1% のルール」を貫くのだ。

November 23, 2004 02:04 PM│Management Professional Sophia Cradle

プロフェッショナルな世界ほど「エース」の存在感というものは偉大だ。たとえば、松井秀喜選手にしても、大リーグ・ヤンキースに移籍した後の巨人は大きくスケールダウンしたと思う。

プロの世界では、人材発掘というこの重大な仕事を決して他社にアウトソーシングしていない。専業のスカウトが年中無休で有望な新人を求めて日本全国を駆け回っている。

会社経営においてもプロを目指すのであれば、プロ野球の球団や芸能事務所が自前で血眼になって人材を発掘するように、社長自らが先頭にたって会社経営の最優先課題と位置づけて行動することが肝心だ。

ソフトウェアを生業とする会社では、スタープログラマーの存在そのものによって、ビジネスの死命が決してしまうといっても過言ではない。プログラミングの天性、素質、才能に溢れんばかりの人材発掘に最も力を入れている。

人材紹介会社を使って人材を採用するという発想はほとんど無い。自社にとって有能な人材を世界中からスカウトするための専門部隊を創りたいほどだ。

エースが 1 人いるだけでも心強い。2 人、3 人と次第に増えることによって、会社というものは業績が心地よい指数関数曲線の軌跡を描いてゆく。

ベンチャーは、周りの環境に左右され、吹けば飛ぶような存在である。経営的に安定させるためにこのような手を打つことのプライオリティは極めて高い。それによって、いち早くベンチャーの域を脱することができるのだ。

有能な人材の発掘で心がけていることをまとめる。

肝心要なことは何か。

それは、向いているからこそ持てる才能を遺憾なく発揮するだろう人材を探すということだ。適材適所を究極なレベルにまで追い求めるということが理想だ。

ソフィア・クレイドルは、世界広しといえどもオンリーワン、しかもナンバーワンなものだけを創り、世界に提供することによって、人びとに感謝され、仕事の楽しみ、喜び、そして生き甲斐を見出そうとしている会社だ。適材を得るために、独創性や創造性といったような才能が他より抜きん出た人材を採用する努力を肝に銘じている。

独創性や創造性に秀でた人は、学校の成績でバラつきがあることが多い。成績がオール 5 というような優等生にはそのような人材は少ない。

例えば、数学はいつも 100 点満点だけど、関心の薄い国語や社会なんかでは 20 〜 30 点というような偏りがある人のことである。実際のところ、彼は、数学に 100 点以上の成績があるとするなら、500 点でも簡単に獲ってしまう。

活躍している人は、優等生タイプというよりは、偏ってはいるがユニークで貴重な才能を有するタイプだ。

求める人材の国籍を日本に限定していない。現在、ソフィア・クレイドルでは日本人以外にルーマニア人、中国人が働いている。海外にも有能な人材は確かにいる。

彼らは日本の教育を受けてきている訳ではないので、"一流大学⇒一流企業"のコースだけが成功のパターンでないことがよく分かっている。有望な人材を採用する意味においてはこれからはこのような海外の人材と共に仕事をし、成功を分かち合うことも重要な経営戦略となろう。

必然的に英語で話す機会も増える。日本語だけでなく、英語を使うこと、異なった文化を知ることで普段使っていない脳のシナプスが活性化され、「創る」という才能が育まれるのではないだろうか。

November 20, 2004 09:51 AM│Management Professional Sophia Cradle