2005 年 10 月 20 日 : 掛け算のビジネス
"100" という数字を "100" 回繰り返し足しても、"100" という数字に "100" という数字を掛けても、その結果は等しく "10000" である。ビジネスの場合も、結果としての売上とか利益の数字があってそこに至る道筋には様々な出来事がある。
会社を経営していると予期するしないに関わらずいろんな岐路に立たされる。その選択の仕方には個々の人ごとに経営者としての思いが込められている。たったひとつのある分岐点がその企業の行く末に決定的なインパクトを及ぼすこともある。
起業するときの最初の分岐点は、足し算もしくは掛け算か、どちらのスタイルを選択するかという決断だったと思う。足し算のビジネスというのは一件一件個別に異なる案件をこなしてゆくスタイルであり、掛け算のビジネスというのは一つの案件を複数に横展開してゆくスタイルである。
単純に考えると明らかに掛け算のビジネスの方が儲かる。だが、それは横展開できた場合の仮の話である。先ずは、一件一件着実に仕事をこなす足し算のビジネスの方がその先に待つ未来ははっきりと見える。
"100" という数字を "100" 個並べて書くのは手間がかかるが、同じ結果をもたらす "100" × "100" という式は一行で簡単に書けてしまう。この 100 個の "100" という数字が 1000 個、10000個、・・・ という風に桁違いに増えていったらどうなるの、という問いに対する解答こそが本質といえるかもしれない。
掛け算のビジネスであれば、それが1億の数になったとしても単純に
100 × 100000000
と書くだけである。この"×"という記号には、スケーラビリティのあるシステム的な性質がある。直ぐにその解が分からないだけに、いろんな意味でチャレンジャブルだ。
足し算と掛け算、どちらにしても一長一短がある。最終的に選んだ道は掛け算のビジネスだった。簡単に先は読めないけれど、読みきれた瞬間に明るい未来への展望が拓けてくる。そんな期待感を抱いて、未知の世界をじっと見つめる日々が幾日も続いた。今も進行中だが、視界は次第に開け良好になっている。
Windows のように、複数の任意の人びとが全く同じものを何度も繰り返し使うことになる必然性とは一体全体何なのか？掛け算型ビジネスの起業が成功するかどうかはこの問い掛けの答えを見出すことに掛かっているように思う。
2005 年 10 月 17 日 : 興亡
最近、旺盛な資金調達力を背景にした M & A が活発である。買収される側が東証一部上場の大企業の場合マスコミはその話題で活況を呈する。
世界でも有数といわれる大企業に所属し、弱小の零細ベンチャーからスタートした身の上なので言えそうなことがある。
ベンチャー起業家の中には大企業の経営者であったとしてもおかしくない人物も多い。もし大企業の経営者も務まるベンチャー起業家が存在するとすれば、という仮定法を考えてみる。その人物は大企業しか経験しえぬ経営者よりも能力面や実務面で桁違いのパフォーマンスを披露することだろう。マイクロソフトのビル・ゲイツ氏などはその典型的な例ではないだろうか。
実績や知名度がゼロのベンチャーを立ち上げるのは、温室みたいな大組織で過ごすのとでは格段の差がある。多くのベンチャー起業家は全財産を事業に費やし命がけで経営を実践している。自然淘汰の厳しい環境に自らを置くことによって洗練された経営力というものが自ずと磨かれてゆくからだ。
大企業のトップたるものは優秀であって当然である。さらに、その人物がベンチャーという厳しい環境で鍛えられたならばと想像してみるとこれからの産業界の激動の動きが読めてくるかもしれない。
設立間もないベンチャーが既存の大企業の基盤を揺るがす勢いにあるのは、経験は浅いかもしれないが大企業では決して経験しえないような数々の修羅場を潜り抜けてきた結果としての経営力にあるような気がする。
これから潜在的に有能な人材がベンチャー企業を起こし自らの経営力を伸ばす傾向が加速し、ベンチャーが経営力という観点で大企業を遥かに凌駕する例が顕著になるだろう。
そうなれば経営力のあるベンチャーの中には、経営力は乏しいが資産価値ある大企業を飲み込もうとするものも出て来るだろう。それが自然の流れになろうというのが個人的な見解である。
2005 年 10 月 12 日 : 希少価値
ダイヤモンド、プラチナ、金といった鉱物資源は希少価値があるからその値段もそれなりに高い。一般に、ベンチャーが開発する製品やサービスは過去に存在しなかったものが多い。言ってみれば希少性がある。だからその希少性を活かす戦略や戦術が重要なポイントとなるだろう。
ベンチャーが創り出した製品やサービスが威力を持つものであればそれを手にする顧客は得をしたと思うだろう。ものごとの価値判断の尺度は人によって様々であるけれどそんな希少価値のあるものを開発しようとする姿勢が重要だ。
また、単純に考えれば製品やサービスはたくさん売れば売れるほどよいかに思えるかもしれない。しかし 100 円のものを 100 個売るのも、10000 円のものを 1 個売るのも売上高という観点からすれば同じだ。もしそれが同じものであったとするならば 100 円で売れるよりも 10000 円で売れた方が良い。
創業間もないベンチャーはヒト、モノ、カネといった経営資源が限られる。であれば、100 円の製品やサービスでも 10000 円の価値があるものに変えてしまうマジックある発想は欠かせないだろう。そのひとつは販売する数量を限定する方法である。オリジナリティのある商品やサービスの販売数量を限定するとそれに応じて価値は上昇する。広告や宣伝をする必要もなくなる。
販売数量を 100 分の 1 にすることで、その製品やサービスの価値が 100 倍以上になることもありうる話である。そういったアプローチを採ることで、ベンチャー企業は利益率の高い経営が現実のものとなり会社にキャッシュが残り健全なかたちで総資産が増えてゆく。それはベンチャーが成長するためのひとつの方法である。
2005 年 10 月 10 日 : ハイテクベンチャー
「マイクロソフトシークレット―勝ち続ける驚異の経営」(日本経済新聞社)に、マイクロソフト( 1975 年創業)の 1975 年から 1995 年までの成長の軌跡が記載されている。その中でも注目すべきなのが最初の 5 年間のデータではないかと思う。最初の 3 年間の数字を見る限り、ごく普通の零細中小ベンチャー企業に過ぎない。しかしマイクロソフトはいまや押しも押されもせぬ時価総額世界 No. 1 の大企業である。
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年度(年) 売上高(千ドル) 伸び率(％) 従業員数(人)
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1975 16 − 3
1976 22 38 7
1977 382 636 9
1979 1,356 256 13
1980 2,390 76 28
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※ 売上の伸びと比較して、従業員数の伸びは著しく低い。
一般に、マイクロソフト 、オラクル、アップルなどハイテクベンチャーの場合、ひとつの製品の研究開発に 18ヶ月、そしてマーケティングに 18ヶ月、少なくとも計 36ヶ月の時間がかかるといわれる。マイクロソフトもその例に漏れず、創業 4 年目以降、破竹の勢いで業績を伸ばしていった。
ハイテクベンチャーの場合、事業の着想を得てからそれが現実のものとなるまでに、少なくとも 36ヶ月の期間が必要であると想定して起業するのが重要なポイントだと思う。気長な話かもしれない。ネット系の IT ベンチャーであれば 36ヶ月もあれば株式上場すら不可能な話ではない。しかしハイテクベンチャーでは 36ヶ月経って初めてそれが事業として成立するか否かが実証されるといった状況なのである。
しかも 36ヶ月経つまでに事業が立ち行かなくなるベンチャーも多い。また持ちこたえたとしても、飛躍的に成功を遂げるものは指折り数えるほど珍しい存在でしかない。一方、ネット系 IT ベンチャーの場合、結果は数ヶ月で出るものも多く 12ヶ月もあれば概ね結果は見えてくる。創業して 36ヶ月以内の株式上場も全然夢ではない。
そんな背景もあってか、世界マーケットを視野に入れたハイテクベンチャーを志す起業家が周囲に極めて少ないと感じる。時間を要し成功率も低いのであればそれが最大の参入障壁になるのだろうか。現在の事業を創めてまもなく 4 年になろうとしているがいまだにソフィア・クレイドルと競合するベンチャー企業は現れていない。
ネット系 IT ベンチャーを創めて手っ取り早く稼ぐのもひとつの手段であり、実際のところその道の選択もあり得た。敢えてその道を選ばなかった。その理由ははっきりしている。客観的な成功確率は低く時間はかかるかもしれない。けれども自分の思いが実現したとすれば、マイクロソフトのごとくテクノロジーは世界中にひろく影響を及ぼすことができるだろう。それは人生において一度経験できるかどうかといえるほどのワクワク＆ドキドキ感なんだと思う。
2005 年 09 月 19 日 : V / P
人は何を以って判断しモノを買うのか、ということをベンチャーを創めてから考えるようになった。
シンプル＆ロジカルに考えるなら、製品やサービスの価値を V 、価格を P とした時に V ÷ P の値が 1 より大きければ買いだ、という当たり前の結論に達する。
厄介な問題は、製品やサービスの価値 V を金額に換算し表現するのが、新しいコンセプトのモノほど難しい点にある。突き詰めればベンチャーのマーケティングとは、自社の製品やサービスの新しい価値 V がその価格 P を上回っているという事実を、お客様に分かりやすく具体的にプレゼンする過程であろう。
新しい製品やサービスは実際に試してみると判るものが多いのではないだろうか。だから最初にどういう理由でどのようなお客様に試してもらうか、のシナリオ・プランニングが重要だ。
とりわけ大切なのは"値付け"になってくる。
今は全ての製品について30万円、50万円、100万円という、3種類の価格で販売している。
その考え方の基本は、どんなお客様に対しても
V ÷ P ＞ 1 （敢えて理想をいえば 10 以上の値になることを想定してデザインしている）
を押さえた上で、実際に購入してその V の値を実感してもらうところにある。
年収数百万円の人が 3000 円の CD を買う日常の生活シーンを想像してほしい。音楽に興味のある人ならば、少し試聴してなんとなく良さそうに思えばその CD を購入するだろう。
それと同じ感覚で考え値付けした。年に数億円以上の予算がある企業や組織にとって 30 万円のソフトを買うということは、ごく普通の人が 3000 円の CD を購入するのに近い。
製品やサービスを初めて使ったときに、価値 V と価格 P の関係は明白になる。
V ÷ P の値が1を大きく超えれば超えるほど、そのビジネスは安定した上昇気流にのってゆくことだろう。
お客様が V ÷ P の値をどう実感するかにそのビジネスの未来は委ねられる。
2005 年 09 月 15 日 : All-in
アイザック・ニュートンはリンゴが木から落ちるのを見て"万有引力の法則"を発見した。
"万有引力の法則"はアイザック・ニュートンが創り出したものではなく、この宇宙に存在していただけなのである。
ベンチャー起業では創造した製品やサービスをマーケティングし広く普及させるのが最大の難関であると言われる。
アイザック・ニュートンの逸話が示唆するものは、もし製品やサービスが人々に受け入れられるとするのならば、そもそもそのマーケットが存在していたという事実ではないだろうか。
であるとすれば、存在するけれどまだ人々の目に触れていないマーケットをどうやって発見するかが勝負の分かれ目となるだろう。
ポーカーの専門用語で、自分の持ち金すべてを賭けて最後の勝負に挑むことを"All-In"と呼ぶらしい。ベンチャー起業というのは一種の"All-Inの連続"に近い話だな、とふと思ったりする。
何故なら、自分の財産と時間のすべてをベンチャー事業に投入する話だから。そうなれば必然的に365日24時間年中無休で、手掛ける事業のマーケットの存在を無意識のうちにも意識してしまう。
その結果、ある日突然そのマーケットが自分の前に姿を現すといったところであろうか。
2005 年 08 月 31 日 : 期待値
X1, X2 , X3,…, Xn からなる事象Ｘを考える。事象 Xi の値を xi とし、事象 Xi の起きる確率を pi とした時、Ｘの期待値 V は次の数式で定義される。
V = x 1 · p 1 + x 2 · p 2 + x 3 · p 3 + … + x n · p n
最終的にはベンチャーで働いても大企業で働いても人生の期待値 V は同じような値に収束するような気がする。マクロ的にみればそんなところであるが、ミクロの視点では天と地くらいの差が実際にはある。
その違いはどこかといえば、結果として観測される事象 Xi の確率 pi が取り得る値である。大企業では xi が大きい場合と小さい場合の確率 pi は限りなくゼロに近く、xi が中央値に近いほどその確率 pi は 1 に近づくような感じであろう。ベンチャーでは xi が大きい場合と小さい場合の確率 pi が大企業のものよりも桁違いに大きいので、xi のその大きさに自分の人生を賭けて冒険する価値を見出せるのである。
もう一つ言える確かな事実がある。大企業は組織が巨大で安定している反面、事象 Xi の確率である pi を個人レベルの力でコントロールするのは不可能に近い。しかしベンチャーの場合はそれは自分の思い次第で十分に可能である。
ベンチャーを創める前、この意味について深く考察した。多分大きな値をとるであろう事象 Xi が成立する確率 pi は、客観的には限りなくゼロに近いかもしれない。しかしベンチャーの場合、やりようによっては確率 pi を限りなく 1 に近く経営をコントロールできるかもしれない。
たとえほんの少ししか見えないのが現実であったにしても、実現に至る道筋を鮮明に思い描くことができればその確率は限りなく 1 に近づき、大企業では為し得ない自分の可能性を発見できる世界がある。ベンチャーをする意味はそんなところにあるのではないだろうか。
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