2005 年 04 月 25 日 : 止足の計
二千数百年以上も昔の中国。秦の始皇帝が天下を統一するまでは、群雄割拠の戦乱の世が何百年も続いたという。そんな不安定な時代を賢明に生きのびるための智慧として、実にさまざまな思想や哲学といったものが生まれた。その中でも群を抜いて優れたものは今も古典として語り継がれている。
中国は土地も広大であれば、人口も日本とは桁違い膨大な数に上る。それだけにそんなところで天下統一を目指して戦いに次ぐ戦いをしたにしても切りがない。また常に戦争に勝つのも至難の技だろう。そのような状況の中で生まれた叡智が、今も世界中で多くの人々に繰り返し読まれ続けている古典の一つ「孫子」の兵法である。
「孫子」の謀攻篇・第三の文章に次の一節がある。
是の故に百戦百勝は
善の善なる者に非ざるなり。
戦わずして人の兵を屈するは
善の善なる者なり。（「孫子」謀攻篇・第三より）
これは数多くの「孫子」の戒めの言葉の中でも名言中の名言に類するものと謂われている。真の智将というものは、何事にも戦わずして勝つということを意味する。誰にも気付かれもしないで勝利することが最上であるとしている。
勝つにせよ負けるにせよ、戦争をすれば必ず互いに深いダメージが伴う。その時たまたま勝ったに過ぎないのにそれでいいと思ってしまう。しかし戦国時代の古代中国のごとく、その相手が無数にいるとすればそんな戦いに常勝するなんて天文学的に低い確率でしかあり得ない。確実に言えるのは無闇に戦争を続けているといつか敗れるということである。
「老子」の第四十四章と第四十六章に示唆に富んだ文章がある。
足るを知れば辱しめられず、
止まるを知れば殆うからず。
以って長久なるべし。（「老子」第四十四章より）
禍は足るを知らざるより大なるは莫く、
咎は得るを欲するより大なるは莫し。
故に足るを知るの足るは常に足るなり。（「老子」第四十六章より）
事足れりとすることが大切で自らをわきまえて真の意味でバランスをとる事が重要という「止足の計」（「知足の計」）の訓えだ。「孫子」の「戦わずして勝つ」の原点はこんなところにあるのかもしれない。ベンチャーの世界は倒れ、躓くことが日常茶飯事のようである。そんな時、戦国乱世、嘗て中国にて培われてきたいわば人生の智慧としての名言の数々は、過酷な運命に曝される創業期のベンチャーが弛まなく成長するための貴重な糧となりそうだ。
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2005 年 04 月 19 日 : Core concept -4-
既に上場し成功しているネット系ITベンチャーの多くは今から10年ほど前に創業した。それはWindows95が発売された頃で昨今のインターネット時代の夜明け前後といえるかもしれない。当時インターネットはダイヤルアップ接続で使うのが普通で、現在のように常時接続で利用していたのは大企業か大学くらいだった。
重要なポイントは、1995年当時に10年後には今日のようなかたちでインターネットが当たり前のように普及するという確信に満ちた明晰なビジョンを描き得たベンチャーのみが成長し、稀有な存在として生き残り隆盛を極めたという点にあるだろう。今からこの世界でベンチャー起業をしようとしてもその参入障壁は高く、視点を180度切り替えなければ成功は覚束ない。逆にいえば、10年前なら何をしても今より成功する確率は格段に高かった。だからこそ、ベンチャー起業家は時代の先を読む才能や能力を常に磨く訓練が欠かせない。ベンチャー起業家にとってタイミングを見計らった先見力といったような慧眼は最も欠かせない資質の一つといえよう。
最近、経営破綻若しくは経営が行き詰まっている、かつての超優良企業が数多く見受けられる。10年前なら想像すらできなかった出来事や事件が現実に次々と連続して発生している。そんなつもりで入社したわけでないのに、想いもしない最悪の境遇の中で時代の波に飲み込まれそうな人が増えてきている。新しい時代に向かっていま世の中は変革を遂げつつある。
人は未来の世界を肉眼で確認できない。どうしても自分の目でいま確かめられる材料だけでものごとを判断しがちだ。学校で未来へのビジョンを描くような教育や訓練を受けてこなかったからだろうか。そんな才能や能力に長けた人が極端に少ない。それ故、想像力と行動力さえあればそれを活かそうとするところに新たなビジネスチャンスを見出せそうだ。もしベンチャー起業というニッチビジネスが成功するならば、理由の一つはそんなところにあるのではないだろうか。
ソフィア・クレイドルが創業したのは2002年2月。その当時、ベンチャー起業を成功させるために最も考えたのは10年後のビジョンであった。ずっとコンピューターに関連する業界で働いていたので、この業界が時間軸を切り口にしてどのように姿を変化させてゆくのかについてルーペで覗くようにして深く思索に耽った。
その結果、10年後に極めて有望だと自信と確信を持って言えるベンチャービジネスを一つ発掘できた。それは、モバイル機器を対象としたソフトウエアのインフラ或いはプラットフォームに関連する事業である。その当時、携帯電話や無線LAN、ブルートゥースを始めとして、ワイヤレスコミュニケーションの環境が整備されつつあった。年を追う毎に通信速度も向上し、しかも利用料金も急激に低下してゆく傾向にあった。ワイヤレスコミュニケーションそのものが水道、電気のようなインフラとして機能する兆しがあった。
ITの世界において、ハードウェアとソフトウェアは車の両輪のように表裏一体のものである。いくら機能や性能が充実していても、どちらか一方が欠けると全く使い物にならない。当時、ハードウェア的なインフラは整備されつつあった。しかし依然としてソフトウェアの面はほとんど手付かずの状態だった。謂わば未開の荒野だった。私たちのようなベンチャーでも入り込める隙間は確かに存在した。だからそのチャンスを逃さないように最善の努力をした。
創業間もないベンチャーである以上、人材、資金、設備は限られる。それだけに、事業領域の選択だけは絶対に失敗は許されない。そのためには、その事業が社会から必然的に要請されるであろう明確な理由を探すのが何よりも先決だった。それはソフィア・クレイドルというベンチャー経営の拠り所にも成り得る。そのロジックに従ってベンチャーは成長してゆくと考えた。孫子で謂うところの「百戦百勝」をそんな思いで実現しようと目論んだ。
ソフィア・クレイドルのビジネス的な発想の原点は「パソコンが携帯電話サイズに収まったらどうなるだろうか？」という問い掛けにある。外部の人には分かり易いので、携帯電話向けのソフトウェアを開発している会社と言うことにしていつも自社のことを紹介している。正確に言えば、10年後にはパソコンが携帯電話サイズになることを視野に入れて、そのために必要となるであろう、ソフトウェアのプラットフォームを研究開発しているドリームチームがソフィア・クレイドルなのだ。
いまは有線で繋がっているディスプレイやキーボード、マウス、ハードディスクも永遠にそうである必要性は全くない。必ずワイヤレスで接続される時代が来ると考えた。理由は単純で、その方が圧倒的に便利だからである。パソコンも携帯電話サイズになって困ることは、盗難や置忘れなどセキュリティ的な問題くらいしかない。自分のコンピューティング環境を手軽に持ち運びできる。こんな便利な世界はこれにまでになかった。必ず人びとから必要とされる。そんな風に推論して、この事業の未来における有望性を期待から確信へと変化させた。
パソコンが携帯電話サイズで手軽に自由に持ち運びできる、便利なモノになれば、それに応じて利用するための多種多様なアプリケーションが世の中からいままで以上に求められるであろう。その時、必須となるのはそういったアプリケーションが簡単かつ迅速に開発できるソフトウェアプラットフォームではないだろうか。そんな未来へのビジョンを起点として私たちは夢を次第に膨らませていった。
（つづく）
2005 年 04 月 11 日 : Language for mobile phone
日常生活のコミュニケーションの基本中の基本は「言語」にあることに異論はないだろう。あまりにも当たり前過ぎて逆に「言語」というものに対する考察が等閑になりがちだ。それでコミュニケーションにおける数々の問題がいたるところで発生している。
コンピューターを思いのまま運用するには、ソフトウェアがそのハードウェア装置と密接にコミュニケーションをとる必要がある。そのための道具が「プログラミング言語」である。一般にコンピューターを動かしているソフトウェアは「プログラミング言語」を使って人間が記述する。
コンピューター業界でも、「プログラミング言語」は自明の存在で、真剣にその本質に迫って考察しようとする人が少ないように思える。ロジカルに考えれば、「プログラミング言語」は前提条件になるのだから、この前提が間違っていればすべて崩壊しかねないだけにいくら注意を払っても十分過ぎることはない。
大学生の頃、ある言語から別の言語へプログラムを変換するための基礎となる、チョムスキーの言語理論を勉強したことがある。チョムスキーによれば、プログラミング言語に限らず、人間が扱う言語は一般に普遍的な文法で表現することが可能らしい。だから、その効能はともかくとして、英語から日本語、或いは日本語から英語など、今ではあらゆる言語間の機械翻訳が可能で実用化されている。その頃、そんな未来の世界に期待感を抱いていた。
ソフトウェアを記述するための言葉であるプログラミング言語のエッセンスを知れば知るほど、それだけ素晴らしいソフトウェアを創作できると私たちはソフトウェアの研究開発に勤しんでいる。
コンピューター業界に詳しくない方はご存知ないかもしれないが、発行済株式の時価総額が今や世界 No. 1 となった米国マイクロソフト社の出発点は、BASIC というパソコンでは史上初のプログラミング言語の事業だ。意外かもしれないが、Windows などのオペレーションティングシステムや Office などのアプリケーションパッケージではない。BASIC というプログラミング言語があったからこそ、パソコン上でプログラミングしソフトウェアを創造しようと考える人たちが世界中で増えていった。そして、パソコン向けソフトウェアの市場が創出されたのだ。いろいろと批判は多いが、そういう点においてマイクロソフトは創業当初この業界に多大なる貢献を為した。
そんなこともあって、ソフトウェア業界でビジネスを成功させるためには、プログラミング言語の位置付けについては慎重に考えるべきだし、ビジネスにできるのであれば磐石な競争優位の確立すら可能に思っている。
実際のところ、ソフィア・クレイドルでは Java と BREW（C/C++ という 2 種類のプログラミング言語を扱っている。Java に関しては、Java という言語のシステム的な構造をプログラミングすることによって、普遍的に Java のアプリケーションが圧縮できるような仕組みを技術開発した。BREW（ C / C++ ）に関しては、C++ というプログラミング言語を、クオリティと機能性の優れたモバイルのアプリケーションが容易にスピーディに開発できるように、C++ というプログラミング言語の仕様を拡張している。何れのビジネスもソフトウェアビジネスのインフラであるプログラミング言語の周辺分野であり、謂わば空気のような存在である。別の言い方をすれば当たり外れの少ない世界といえる。
ベンチャービジネスといえば、10 件に 1 件当たればそれで良しとする風潮がベンチャー向け投資家の筋にあったりする。そのベンチャーをやっている当事者からすれば敗北することは許されない。必然的に成功する理由が必要であろう。勝つべくして勝つ、これからのベンチャーはそのように運営されなければとつくづく思う。それを現実にするための近道は、日常生活での当たり前のような話に隠されているような気がする。
2005 年 03 月 17 日 : インビジブルな資産
企業経営において決算書の位置付けはとても重要なものとして扱われる。しかし、それだけで未来の決算書の内容を精緻に予測するのは難しい。何故ならば、「人材力」、「ブランド力」、「ノウハウ」といわれるような極めて重要な資産が財務諸表には顕われてこないからだ。
個人的に企業の実力を測る上で次のような見方が大切なのではないだろうか。
【企業の実力】＝【決算書】×【人材】×【ブランド】×【ノウハウ】
ベンチャーの場合、創業間もなければ間もないほど数字で表現される決算書が全体に占める割合は少ないので、ベンチャー起業家には「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」に関してその実態を感性を研ぎ澄ませて把握する能力が要請されるだろう。
研究開発型のハイテクベンチャーであれば、創業期は人材の育成や将来に向けた製品・サービスの研究開発、知名度アップなどの仕事に専念せざるを得ないものだ。それらの活動は売上や利益に直ぐに結びつくものではなく、長期的にその企業の発展に大きく貢献する性質のものである。
ベンチャー創業期は「ヒト」、「モノ」、「カネ」といった経営資源が限られるだけに、目にはっきりと見える形としての『売上』や『利益』というものは喉から手が出るほどに希求されるものだ。そのため、そのベンチャーのレゾンデートルに反する内容の仕事であっても、短期的な視点で『売上』や『利益』を伸ばそうとするあまり、本来すべきでない仕事を安易に受注し悪循環に陥るケースもあるのではないかと思う。
好循環な成長スパイラルに乗るには、レースの中でもマラソンのように、企業規模とそのペースの微妙なバランスを適正なレベルで保ちつつ予め段取りして実行する。これは創業間もないベンチャー起業家の重要な役割だと私は考えている。
いますぐ現金化することはできないが、「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」は一種の『未来の財産』であり、その企業にとって「金の卵を産む鶏」であり「エンジン」のような存在だ。ベンチャー起業家には、輝かしき未来の姿を鮮明にイメージし、そこに辿り着けるように緻密に計画し着実に実行する姿勢が求められるだろう。
いま数値化できない「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」が将来どれくらいの価値をもたらす内容のものであるのかを具体的にはっきりとイメージするようにしなければと思う。それができていれば短期的に惑わされることもなく、自信を持ってしっかりと地に足をつけた経営を実践できる。
負債が多かったり赤字が連続したりすると、やはりどんな経営者であっても、心に余裕がなくなり冷静さを失い、そして「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」を適切にイメージできなくなり誤まった意思決定をしてしまうものではないだろうか。中には、大胆に行動し、それによって莫大な成果を得る経営者もいるかもしれないが、そのような天才はそもそも確率的に稀な存在と思う。
ベンチャーだからこそ最初は規模は小さくても、創業期から売上をあげて、しっかりと黒字にする経営が大切なんだと思う。急激に規模を拡大するのではなく、徐々にステップバイステップに伸ばしていくのは一足飛びに急成長するよりもずっと簡単で容易な筈である。
例えば、人材力について考えてみると、最初は創業者１人でスタートしたとしても、ある期間かけて１人前の人材を１人でも育てることができれば、次の段階で２倍となる。更に次の段階においても、その２人がそれぞれ人材を１人でもしっかりと育成できたならば、その次は４倍となってゆく。
こんな風に倍々のペースであれば、「人材」のようにインビジブルな資産も１０回繰り返せば最初の１０２４倍もの数字となり、それが大きな未来の売上や利益となってアウトプットされ、現実化されベンチャーは飛躍してゆく。最初のペースは遅いかもしれないが時間の経過と共に着実にそのペースがアップしていく。それが指数関数的な成長の最大の特徴といえる。そんな成長を支える源といえるものがインビジブルな資産にあるように思えて仕方ない。
インビジブルなんだけれども、「人材」、「ブランド」、「ノウハウ」といったものに自然と立体感が感じられるようなベンチャー経営を目指している。
2005 年 03 月 15 日 : ナチュラルな発想
先日NHK衛星放送で放映された「第19回日本ゴールドディスク大賞授賞式」の模様をビデオで観ていた。それによると、2004年に最もCDが売れたアーティストは「ORANGE RANGE」だそうで、アルバムとシングルを合わせてトータル456万5,370枚のセールスを記録したという。
「ORANGE RANGE」は2003年にメジャーデビューしたアーティストだから、たった2年で大賞に輝いたことになる。（インターネットで調べていると、デビューは2002年のようだ。デビューからしてもたった3年で日本の最高峰を極めた。）たくさんの人びとから支持されるほど素晴らしいものであれば、あたかも光速のようなスピードでひろがってゆく。それが“ソフトウェア”ビジネスの特色かもしれない。ここにも「ネットワーク外部性」が働いているかのように思えて不思議だ。
デビューして間もない「ORANGE RANGE」というアーティストはファーストアルバムである「1st CONTACT」とセカンドアルバムである「musiQ」の2枚のアルバムしか発表していないので新進気鋭のミュージシャンといえるのかもしれない。これら2枚のアルバムを聴き比べてみると、素人の判断で恐縮なのだが彼らの成長の軌跡がなんとなく感じとれる。「musiQ」の「ミチシルベ」「花」「ロコローション」の3曲が特にお気に入りなので彼らの活躍は個人的にも喜ばしい出来事なのである。
さらに数字の話で恐縮なのだが、アルバムとシングルを合わせて456万枚のCDが売れたのだから、売上金額に換算すれば100億円前後ではないかと推察される。しかし、「ORANGE RANGE」という年齢20歳くらいの、たった6名からなるアーティストのグループが、3年という短期間で素晴らしい作品を世に送り出したところに、私は希望のようなそれこそゴールドに輝く未来を展望している。
世の中の潜在的なニーズを満たし、人びとの生活を豊かに幸福にさせてくれるクオリティの高い作品をアウトプットし、時代の趨勢やメガトレンドといったものにシンクロすることによって、私たちもそんなことが達成できるのではないか。社会の潮流を眺め感じ洞察し、その流れに自然に任せるようなかたちで、真に求められるハイセンスなモノを世の中に送り出したい。
傑作といえるような作品を創作するためのヒントを、農業や栽培関係にも見出すことができると思う。例えば、これは専門用語でもあるようなのだが「間引き」もそのひとつだ。間引きとは種を蒔いた苗床で密生している苗を適度に調整しながら取り去ることであるが、それは何故かというと、一本一本の苗に充分な栄養を行き渡らせ、苗を立派に成長させるためである。
それ以外にも発芽したばかりの苗を育てる方法に関心を持っている。というのはベンチャーにおいては、製品は発芽したばかり苗であって、それを如何にして育てて栄養を行き渡らせて、世の中に役立つものとしてひろめてゆくかというのが至上命題であるからだ。
だから、その製品が利用されている現場から得られる、さまざまなノウハウは、農作物でいうところの栄養に匹敵するように思える。今現在はソフィア・クレイドルでは営業、宣伝、広告といったプロモーション活動を一切していない。そんな風なマーケティングであるので、切実にソフィア・クレイドルの製品を必要とされるお客さまからの注文が多い。そういった差し迫った状況に追い込まれたお客さまの現場に存在するニーズやウォンツを知ることによって、パーフェクトな素晴らしい製品に育てることができるのではないか。
ベンチャー創業期は人員や体制など諸々の面で経営資源が限られるだけに『選択と集中』は必須である。実はお客さまも一つの重要な経営資源である。ベンチャーの成長にとって追い風になってくださるお客さまが自然に集まってくださるようなメカニズムの確立もひとつの考え方といえるかもしれない。
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2005 年 03 月 14 日 : ネットワーク外部性
インターネットやITの業界にいると『ネットワーク外部性(Network Externalities)』というキーワードをよく耳にする。『ネットワーク外部性』とは『ネットワークに参加する利用者の数が増えれば増えるほどそのネットワークの価値は高まる』というネットワーク効果のことである。
電話、FAX、インターネットなど世の中の様々なものに関してこのネットワーク効果が働いている。例えば、インターネットに接続することによって既にインターネットに接続しているすべての人とメールなどでコミュニケーションを取ることができる。その価値はインターネットそのもののテクノロジーよりもそれに加わっている利用者の数の方が大きくものを言う。
しかし、『ネットワーク外部性』そのものが機能するためには、ネットワークの利用者の数が『クリティカルマス(Critical Mass)』と呼ばれるある一定の普及率を超えなければならない。その普及率は経験的に潜在全利用者の10〜15％程度といわれている。そのネットワークに参加している利用者の数がクリティカルマスを超えると共に『ネットワーク外部性』は顕著に現れる。
インターネットにしても携帯電話にしても、それらが世の中に初めて導入された初期の頃は利用者数の伸びは緩やかだった。ある時点を境にして急激にその普及が進んだ。その普及のペースが一気に変わる変極点のようなポイントがクリティカルマスだ。
ソフトウェアビジネスを展開する上で、『ネットワーク外部性』と『クリティカルマス』の概念を抑えておくのは極めて重要である。自分が所属する業界の利用者が確実に増え、かつ普及の面でもそれを超えるであろうことが十分に見込めないと、折角のベンチャービジネスも頓挫する可能性が高くなってしまうからだ。
『ネットワークの価値はその利用者数の２乗に比例する』という有名な『メトカーフの法則(Metcalfe's Law)』も『ネットワーク外部性』に由来している。ネットワークの価値が利用者数の２乗に比例するのかどうかは経験則によるらしく定かではないが、利用者数が増えれば増えるほど、それだけ加速してネットワークの価値が高まるのは簡単に理解できるだろう。
ベンチャービジネスの場合、ネットワークの人口がゼロの状態からそのネットワークに参加することもよく聞かれる話である。私たちがBREWのビジネスに参入した時点では、日本国内でのBREW人口はゼロだった。その時、重要なポイントが一つあって『ネットワーク外部性』が表面化するにはそのネットワークに関わる人口の普及率がクリティカルマスである10〜15％を超えなければならない、ということだった。それまではこのジャンルで頑張っていてもなかなか思うように成果は現れない。
また、クリティカルマスを超えなければ、その事業は一時的な現象か流行といったものに終わってしまうので、本当にそれを超える確証があるのかというような考察も十分しておいた方がよいだろう。
例えば、２００５年２月末時点でBREWが搭載されたKDDIの携帯電話は８７０万台となっている。KDDI全体としての携帯電話の普及台数は１９００万台であるから、KDDI内ではBREW普及率は４５．８％であり、KDDI内でBREWはクリティカルマスを既に超えている。KDDIに関する限り、いまBREWの『ネットワーク外部性』が急激に上昇していると予想される。日本全体では携帯電話の普及台数は８６００万台であるから、国内のBREWの普及率は１０．１％である。国内では、BREWはクリティカルマスに到達しているかもしれない位置にあるといえる。
NTTドコモは２００５年末からBREWを採用する意向表明をしているので、２００６年以降、NTTドコモでもBREWを採用する携帯電話の機種が増えれば、国内全体としてもBREWはクリティカルマスを突破し、『ネットワーク外部性』が飛躍する可能性がある。
BREWは国内だけでなく米国、欧州、アジアでも急激にその普及が拡がっている。『ネットワーク外部性』はネットワークに加わる利用者の数が大きな影響を及ぼすだけに、世界レベルでその普及率の推移を見守る姿勢は欠かせない。
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2005 年 03 月 12 日 : Ups and Downs
ＳＯＮＹのトップ人事の件を含め、最近のビジネス環境において栄枯盛衰の激しさが増しているように感じる。しかしその中にあって長年に渡って存続し、堅実に事業を伸ばしているような企業も少数派ながら存在している。
ＳＯＮＹの件はトップが代わるのを契機に、不透明感は残っているが変化するのは確かなことだと思う。ＳＯＮＹという会社は、数年前まで超優良企業と目されていただけに、世の中のビジネス環境の変化のスピードの速さとスケールの違いを改めて実感する。２１世紀に入って時間の流れが加速しているかのように思うことが多くなった。それだけに栄枯盛衰が激しさを増しているのかもしれない。或いは、個々の人間や人類そのものが置かれている状況や環境がいつの間にかすっかり変化しているのに、人間だけがなかなかそれに気付けないことが多いとということなのかもしれない。
人生でそんなに滅多に体験できない創業というチャンスであるから、これを大切にし育てることを第一に考えて経営し、長年に渡って事業を堅実に伸ばしていきたいと思っている。
今の時代、大企業と雖も一瞬先は闇と言える。ましてベンチャーであればなおさらかもしれない。そんな厳しい時代にあって、参考になるのは、長年に渡って生き長らえてきたクラシックや絵画、古典、建造物などであろう。難解なところもあり、理解しがたいところもあるが、これらの芸術作品に共通するのは、欠陥というものが皆無で、パーフェクトにしかも自然に調和が図られているという点にあるような気がする。
ソフィア・クレイドル自体、創業して４年目である。組織の歯車に不足があることも事実と思う。その欠陥の一つ一つを解消していく努力こそが、繁栄する企業へと積み上げてゆくための、欠かせない部品となるのだと思う。
幸いにして、京都は歴史が長く、古き良きことから、身近にいろんなことを学べる機会に溢れている。
