2005 年 03 月 10 日 : 睡眠と覚醒のサーカス
昨日、インターネットで「独創性」について調査していた時、「睡眠の研究」で有名らしい東京医科歯科大学・井上昌次郎教授の記事を読み、『睡眠』について興味を覚えた。
井上教授によれば、『睡眠』というのは、全ての生物がこの地球上の激しい環境変化に対応するために生み出された自然のメカニズムらしい。一日のスパンでは昼と夜、1年であれば春夏秋冬など、地球上ではいろんな環境が目まぐるしく変化している。生物は環境に合わせて、活動したり停止したりしてうまく変化に対応して、長い生命の進化の過程を経て生き延びてるとのことだ。
人間の場合、脳は身体の２％くらいしか重量が無いにもかかわらず、全体の１８％ものエネルギーを脳が消耗している。だから、『睡眠』せずに活動して脳を酷使すれば、『脳細胞』がオーバーヒートしてしまい、場合によっては、その『脳細胞』は破壊される。しかもそれは決して再生されないというのだから大変だ。主として、『睡眠』というものはそんな危機的な状況を回避すべく『脳細胞』を休めるためにあるのだ。
人によって、適正な睡眠時間は異なるらしいので、「何時間眠れば大丈夫なのか」というのは人それぞれらしい。しかし、身体に負担にを感じるような状態が続くならば、脳細胞に悪影響を及ぼし取り返しがつかなくなる場合もあるから要注意だ。
英明の誉れの高かったような人がいつの間にか普通の人になっているようなことがよくある。過酷な受験を経た人がいつのまにか勉強しなくなるように。精神的な理由だけではなく、この睡眠の話と関連付けると、そんな人は身体的にも無理をしすぎたんじゃないかなと思ったりする。井上教授の研究によれば、脳細胞の限界を超えて睡眠を削れば、その脳細胞は破壊されて再生されない訳だから、そうなってしまえば致命的だ。このパソコンにしてもその頭脳ともいえるＣＰＵのどこかの回路が破壊されれば、全く使い物にならない。
ソフィア・クレイドルでは、創造性や独創性、生産性という観点から、特別な事情が無い限り、徹夜などの過酷な労働はできるだけしないように配慮している。ただ、社長である私はこの方針に反して例外的な存在なわけだが・・・・・・（若干のリスク要因かも）。脳細胞にまで深刻な影響を及ぼすのであるならば、『睡眠』というものについて今一度考察するのもよいアイデアかもしれない。
ベンチャーをやっていると、厳しい局面もあり、不本意ながら長時間労働を強いられることも多々ある話だ。だが、それを当たり前と捉えるのではなく、異常事態だという認識に変えてそんなジレンマに陥らないように予め段取りをしっかりとすべきなのだ。
世界を変革するほどの画期的なブレークスルーというものは、究極に追い込まれた状況の中で生まれる性質を持つのも事実だ。それと身体や脳のバランスをうまく調整しつつ仕事するのは綱渡りのように難しく微妙なものにすら感じられる。しかし、例えば『睡眠』というものが身体に及ぼす影響を予め知っていれば、その微妙なバランスの採り方もより巧くできよう。
ずっと永く素晴らしい仕事をするには、単にその仕事のみならず、自分の身体も含め、いろんな周辺事項まで知ることによって実現可能なのかもしれない。頑張りすぎると、過度に思考を巡らせてしまってより一層眠れなくなったりもする。そして不眠症という病気もやって来る。ある意味、たくさんの知識や智慧をバランスさせる感覚を養うのが大切な時もある。
2005 年 03 月 09 日 : システマティックなアプローチ
口コミとは「人の口から口へ個別的に伝えられるコミュニケーション」（新明解・国語辞典、三省堂）と定義されている。また「WEDNESDAY DREAMGATE マガジン vol.19」では、『「顧客満足の連鎖反応」、つまり「地道に顧客の期待に応え続けた結果として発生するもの」という認識も重要である』というような解説がなされている。
期待を遥かに超えるような新しい満足感をお客さまに提供することができれば、その商品やサービスはお客さまの間で語り継がれ売上と利益が飛躍する傾向にあると一般にいわれる。だから、ベンチャー経営では最初のお客さまにどれだけの満足感を創造できるかが初めの大切な第一歩であり、その姿勢を維持継続することで繁栄の道が切り拓かれてゆく。
例えば、あるお客さまにその商品またはサービスに期待以上の満足があり、そのお客さまが平均してｒ人の新規のお客さまを紹介してくれたとする。この口コミのプロセスが延々と続くとするならば、その商品またはサービスのトータル売上Ｒ(Revenue)はその単価を＠として、数学的には次のような、初項が＠、公比がｒの等比級数の数列の和という極めてシンプルな数式で表現できる。
Ｒ＝＠×（１＋ｒ＋ｒ×ｒ＋ｒ×ｒ×ｒ＋ｒ×ｒ×ｒ×ｒ＋・・・・・・・・・・・・・・・）
ｎ
＝＠ × ∑ ｒ^(k-1)
k=1
＝＠ × (ｒ^ｎ－１)／(ｒ－１) （注） ｒ^n の意味: ｒのｎ乗、即ちｒをｎ回乗じた値
この数式で大切なのは『ｒ』がとり得る値の範囲である。もし『ｒ』が『１よりも小さい』のであれば、「ｎ→∞」とした時、Ｒの値は以下の式で表される数字に収束することになり、結果として売上は頭打ちの状態に陥ることになる。
Ｒ＝＠×１／(１－ｒ)
しかし、『ｒ』が『１以上』であればＲの値は『∞（無限大）』に発散するので、売上Ｒは指数関数的に伸びるという結論に到達することができる。
以上のことから言えるのは、その商品またはサービスを購入したお客さまがとても満足し、新たなお客さまを常に1人以上紹介してくれるようなビジネスモデルの構築ができれば、必死に営業せずとも自然にその企業は永遠に無限の発展を遂げることになる。
そのようになれるかどうかの分かれ目は、最初のお客さまにどれくらいの満足感を提供できるか、そしてそのプロセスを繰り返し継続できるかどうかというポイントにありそうだ。商品やサービス、お客さまとの対話など一連のビジネスサイクルに含まれる全てのプロセスに妥協することなく、クオリティを最高水準のレベルに維持しようとする思いこそが全てを決定するような気がする。
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2005 年 03 月 08 日 : メラビアンの法則
アメリカの心理学者メラビアンによると、話し手が聞き手に与える影響の構成比は次のようになるらしい。
○視覚（外見、表情、しぐさ、態度など）：５５％
○聴覚（音声の大きさ、トーンなど）：３８％
○言葉（話の内容、言葉の意味）：７％
人間が動物と決定的に異なっていて、今日の高度な文明社会を築き上げる原因にもなった『言葉』がたった７％という結果は意外に思える。しかし、『パレートの法則（別名、８０：２０の法則）』の観点から考察すれば、この結果にも納得がゆく。
『パレートの法則』とは、ものごとの８０％は全体の２０％に集中するという法則である。この集約された２０％に、もう一度パレートの法則を適用すれば、ものごとの６４％は全体の４％に集中することになる。
実験の結果だけからすれば、言葉そのもののインパクトは７％と少ないかもしれないが、重要度という観点からは『言葉』というものが７０％くらいの割合を占めるくらい実質的な意味において貴重なものかもしれない。
音楽にしても、映画にしても、『言葉』が無ければ、それらの存在価値は大きく下がってしまう。文明社会にあって、『言葉』そのものはレストランでいうところの『味』に匹敵するものであり、それを疎かにすることは決してできないように思う。
レストランの場合、食事をする雰囲気も重要なので、環境的な衛生はもちろんのこと『視覚』に関連するインテリアや食器、『聴覚』に関連する音楽も大切だと思うけれど、肝心の『味』が悪ければお客さまは再び訪れることはないのではないか。
これと同じように、プレゼンテーションのコンテンツ中のコンテンツとも言える『言葉』そのものを大切なものとして取り扱うべきではないだろうか。
2005 年 03 月 05 日 : パラドックス
ベンチャー経営していると、経営資源である「ヒト」、「モノ」、「カネ」と実際の事業内容との間で複雑でパラドキシカルな状況が多々発生する。
１０年くらい昔だったか、『公理系をどんなに磐石なものにしても、その真偽を証明できない定理が必ず存在する』という万全に見える数学の不完全さを証明する『ゲーデルの不完全性定理』に興味をもって数学基礎論を勉強していたことがある。確かに、ベンチャー経営において、どのように足掻こうがなす術のない窮地に追い込まれることもあるかもしれない。しかし、矛盾するように見えて、実は正しい『パラドックス（Paradox） 』も存在するのも事実であり、実際にはそんな『パラドックス』が多いのではないだろうか。
『「クレタ人は嘘つきである」とクレタ人が言った。』という有名な『パラドックス』を例にとって考えてみよう。このクレタ人に関する文章は一体全体正しいのだろうか？なんとなく矛盾しているように思えるのだが、実はこの文章自体は正しい。
『正直なクレタ人』もいれば『嘘つきのクレタ人』もいる。その２種類のクレタ人をこの文章に当てはめて考えれば、この文章は矛盾せず正しいと解釈できる。
この例から学べることは、一見矛盾するように思えることでも、その根っこを押さえて原点に立ち返って考えれば、正しい筋道が明らかになるということではないだろうか。
これをベンチャー経営に置き換えて考察すれば、その原点に相当するものは『企業理念』や『行動指針』、そして『事業目的』であるように思える。複雑に入り組んだパラドックスのような難題も、そのような原点に戻ることで簡単に、明快に解決されよう。
『企業理念』や『行動指針』、『事業目的』といったものはベンチャー経営を支える根幹でもあり、これらそのものがパラドキシカルな要素を抱えるようであれば、混乱し自己矛盾に陥って経営が立ち行かなくなる可能性が高くなるだろう。
2005 年 02 月 14 日 : アントレプレナー
既に完成されている企業で働くということは、確立されたフレームワークの中で行動することを意味する。自分の意志に反して無理してその枠組みに合わせて働くなら、その人が潜在的に本来秘めている可能性が発揮されずに終わってしまうことだってある。逆に、フレームワークが存在していてそれが素晴らしいものなので、適する方向に向けて自分の才能をもっと発揮することもある。
要は自分の適性に合わせて、会社を選べば良いのだけれど、優秀といわれている人ほど、自分の力が十分に発揮できる場について、真剣に考えずに重要な人生の選択をしてしまっている。厳しい局面に自らを置くことによって初めて自分の才能に気付くことは意外に多い。それをきっかけにして世界が変革されることも充分にありうる話だ。
未来が見通せる安定した組織は見かけは良いかもしれない。しかし、仮に自分が本来やりたかったことがそこでは実現不可能であるならば、人生を嘆くことにもなりかねない。「自分の人生について」は意外と自分では分かっていないことが多い。例えば、受験で滑り止めのつもりで受けたところのほうが、自分に合っていて幸せに過ごせることもあるものだ。
テレビCMで頻繁に流れるような大企業というのは確かに素晴らしい会社である。しかし、どんな組織にも始まりがあって、終わりというものが存在する。そんな大企業でさえいずれ崩壊することだけは確実だ。世界的なローマ帝国にしても、モンゴル帝国、イスラム帝国などなど、全ての組織にはかならず終焉がある。そして、同時に新しい偉大な組織の萌芽が生まれている。
だから優秀な人ほど、崩壊してゆく合わない組織にしがみつくのではなく、新しく次の時代を切り開く組織を創る仕事に打ち込むべきだろう。新しい偉大な組織が生まれない限り、日本は時間の経過と共に衰退の道を辿るのではないだろうか・・・。
第二次世界大戦直後こそ、SONY、HONDA、京セラなどの世界的に巨大なベンチャーが日本においても育った。しかし、それ以来、それらを凌駕するようなベンチャーが生まれていない。そういうこともあってか、90年代以降日本においては全体的に不景気である状態をずっと脱していない。
今後、日本がもっと大きく発展するためには、高い志を持つたくさんのアントレプレナーが育つような環境を整備することが重要であろう。そして、日本を代表し、広く世界でも活躍するようなスケールの大きなベンチャーが、昔のようにもっとたくさん生まれることを願いたい。
自分の貴重な才能を自ら伸ばすために、大切な時間を費やすべきであろう。実質的に社会に役立てるためには何をなすべきかということを、他者に頼らずもっと自分自身に問うべき時代にきている。それこそが、幸福な人生を送り、そして希望と夢のある未来を創るためのキーになるように思えて仕方ない。
2005 年 02 月 09 日 : 有/無
中国の古典「老子」の第11章に次のような文章がある。
三十輻一轂を共にす。
其の無に当たりて、車の用あり。
埴をこねて以って器を為る。
その無に当たりて、器の用あり。
戸ゆうをうがちて以って室を為る。
其の無に当たりて、室の用有り。
故に有の以って利を為すは、
無の以って用を為せばなり。
この文章の意味するところを簡単に要約すれば、「車輪にしても、器にしても、家にしても、それらの＜有＞ともいえる物体の間には＜無＞ともいえる空間というものがあるからこそ用をなす」ということだ。
モノ作りをしていると、特に初心者の頃は過剰に親切心やこだわりが働き、それが禍して逆に品質が悪くなったりする。
「作る人」と「使う人」という、ツールに関しては２種類の主体があるということを、よく理解することが大事ではないかと次第に分かってきた。
だから、そのモノが「作る人」から「使う人」に渡されるインターフェースというものは、最も重要なポイントと考えるべきだろう。そこにある種の断絶が見られる商品は、売れずにその生命を終える可能性が高いように思える。
どんなモノにもそれぞれに最適なインターフェースの境界線があり、その線引きには、デザインのアーティスティックなセンスと共に、いわば職人芸的なセンスというものがマーケットから要求されている。
2005 年 02 月 06 日 : ダイレクトマーケティング
松下電器産業、京セラ、日本電産など日本を代表する製造メーカーに共通するのは、営業の体制を代理店に頼らず直販とすることで大きく成長したところにある。これらの企業を研究して思ったことは、ソフィア・クレイドルも直販を貫き通すべきであるということだった。
直販をすることで、研究開発の部門以外にマーケティングの部門が必要となり、経営資源の乏しいベンチャーには一見不利なようにも思える。しかし、直販することによって得られるメリットは他に代え難いものがある。
メリットを列挙すると以下のようになる。
1. 値決めは経営の根幹ともいえることだ。製品の価格を完全に統制することができる。
2. お客様のニーズを直接ヒアリングすることができ、実際に売れる製品の研究開発を進めることができる。
3. お客様のクレームや喜びの声を直接聴くことができ、研究開発部門のスタッフたちにとって大きな励みになる。（実はこれはとても珍しいことだと思う。）
最初は、全く無名で実績も何も無い状態で始めたので、営業に関しては大変苦労した。しかし、類似製品が存在しなかったのと、実際にそれがなければ仕事が滞ってしまうお客様に少しずつ売れ始めた。
営業的に未熟なところが多かったが、マーケティングの研究を深めたり、製品そのものの機能をお客様のニーズに合わせてグレードアップすること、それから実績を積み重ねることで、次第に売れる数が増えていった。
営業というものは人的な要素が極めて強い。実際、自分の給与の何倍も利益をセールスであげることのできる営業マンは、非常に少ない。だから、そういうトップセールス関連の書籍が山のように出版されている。
なので、ソフィア・クレイドルでは、インターネットによる直販にこだわり、マーケティングのノウハウをWebのシステムとしてプログラミングしている。これであれば安定して、年中無休で世界市場に向けての営業が可能だ。勿論、そのための研究や努力は必要だけれども、それに楽しみを見出すことができる。
問題は、最初から売れるわけではないので、その立ち上げをどうやって乗り切るかが重要であろう。例えば、製品に不足する機能があれば、それを強化するなどの取り組みをお客さまと共に進めることも大切であろう。
事業の立ち上げというものはとても地道な仕事である。しかし、積み重ねることでいつしか効果が現れてくる。最近は意外な国々からも問い合わせが来るようになった。
